FBN-H - Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület

A Budapesti Corvinus Egyetem Családi Vállalatok Központja a közelmúltban egy nagymintás kutatást végzett a magyar családi vállalatok irányításával és utódlásával kapcsolatban. A március 22-én “Társaságirányítás és utódlás a családi vállalatokban” címmel tartott konferenciájukon Dr. Drótos György a központ vezetője, az egyetem Vezetéstudományi Intézetének igazgatója beszélt a kutatás eredményeiről.

Előadásából megtudtuk, hogy a kutatást a központot alapító két alapítvány - a német Stiftung Familienunternehmen és a Péter Horváth Stiftung - szponzorálta, akiktől az anyagi támogatáson túl szakmai segítséget is kaptak. A kutatás megkezdése előtt összegyűjtésre kerültek a témában az eddigi eredmények, melyek a kutatóknak és phd hallgatóknak köszönhetően nem intézményesített formában rendelkezésre álltak.

A kutatás kezdetén eldöntötték, hogy a kkv-kat külön választják a családi vállalkozásoktól, mert Magyarországon ezt a kettőt tévesen gyakran összemossák és egyszerre vizsgálták a nagy, a közepes és a kis családi vállalatokat.

Dr. Drótos György a családi vállalati formát nagyon találóan egyfajta vitaminhoz hasonlította, ami erősíti a nemzetgazdaság immunrendszerét. A családi vállalkozások, mint kooperációs formák pozitív példát mutatnak a bizalomra, az együttműködésre és a hosszú távú gondolkodásra, ugyanakkor a tulajdonosok az arcukat is adják a vállalkozáshoz. A családi vállalkozások a hosszútávú gazdasági növekedés motorjai, s ökoszisztémájukba a partnereik, a szövetségeseik, a professzionális szolgáltatók (ügyvédek, tanácsadók stb.) és az akadémiai oldalon az egyetemek, kutatóközpontok is beletartoznak. Mintegy terepfelmérésként a teljes rendszerről szerettek volna átfogó képet kapni a kutatás során, ennek érdekében jelentős mintavétellel dolgoztak.

Első körben mintegy 1400 (80 millió Ft fölötti, de 150 mrd Ft éves árbevétel alatti) családi cégről gyűjtöttek adatokat, a második körös felmérés során pedig az első körös cégekből vett mintavétellel 250 céget vizsgáltak részletesen a család nempénzügyi, érzelmi céljainak, az utódlás, kormányzás, és professzionalizálódás tekintetében.

A vizsgálat módszertana biztosította, hogy az eredmények országosan érvényesek a teljes vizsgált magyar családi vállalati népességre, és összehasonlíthatóak a nemzetközi kutatási eredményekkel. Hármas kritériumrendszer mentén minősítettek egy céget családi vállalatnak: ha a tulajdonos család tulajdonosi részesedése 50% fölött volt, vagy – a tulajdonosi részesedés konkrét nagyságától függetlenül - egyszerre családi cégnek vallották magukat, és domináns családi kontrollról számoltak be, akkor családi vállalatként kezelték az adott gazdasági szervezetet.

A kutatásból kiderült, hogy a vizsgált magyar családi cégek több, mint 90%-a kisvállalkozás 50 fő alatti alkalmazotti létszámmal. Ezen cégek növekedési pályájára az a jellemző, hogy egyre több családtagot alkalmaznak és vonnak be a vezetésbe. Rájuk igaz, hogy minden további családtag bevonása pozitív hatással van az árbevételükre. Természetesen ez a statisztikai eredmény a minta keretein belül igaz, csak és arra a magyar helyzetre utal, hogy a jellemzően tulajdonos és házastársa által vezetett családi cégek úgy fejlődhetnek, ha további családtagokat vonnak be a következő generációkból.

A magyar gazdaság évtizedes problémája a közepes cégek hiánya. Ez egyrészt a statisztikai eredményekben is megmutatkozik: a felmérésben résztvevő családi cégeknél is kicsit kevesebb, mint 8%-a csak a középvállalkozás (50-249 fő alkalmazottal). De még érdekesebbnek bizonyult, hogy a középvállalkozások jó része családi befolyás szempontjából úgy viselkedik, mintha kisvállalkozás lenne: valamivel több családtagot sikerül alkalmazniuk a cégben, mint a kisvállalkozásoknak, de kevésbé képesek külső szakemberek bevonására, mint ahogy azt a családi nagyvállalkozások teszik. A közepes cégek vélhetően emiatt sem képesek nagyvállalattá válni.

A felmért családi cégek körülbelül 1%-a csak nagyvállalat, akik min. 250 főt alkalmaznak. Ők alkalmazzák a legtöbb családtagot, és náluk a legalacsonyabb a családtagok aránya a vezetésben. Átlag feletti gazdálkodási teljesítményt mutatnak, 60%-uk pedig tradicionális (szigorúbb) értelemben véve is családi vállalat.

Ezidáig erősen tartotta magát az a logikusnak tűnő feltételezés, hogy ha létezik vállalkozási előtörténet a családban, akkor az pozitív hatással lehet a jelenlegi családi vállalat teljesítményére. Az adatok alapján ugyanakkor a családi vállalkozások körülbelül 20%-ának van csak vállalkozási előtörténete. Ezen belül a kisvállalkozások és a középvállalkozások esetében ez elsősorban az 1947-1990 közötti időszakból származik, másodsorban az 1990 utániból, a nagyvállalkozások előtörténetei pedig jellemzően az 1947 előtti időszakhoz köthetők.  Az előtörténetnek nincs hatása a cég gazdálkodási teljesítményére, egy kivétellel: ha a gazdálkodási előtörténet 1990 utánra vonatkozik, akkor az pozitívan hat a cég piaci részesedésére és profitabilitására.

A magyar családi cégek nagy része hagyományosan gondolkodik, és nem választja szét az utódlásban a cégvezetést és a tulajdon átadását. Csak elenyésző részük tervezi egy vegyes megoldás alkalmazását. A tradicionális utat választók esetében a társas-emocionális vagyon értéke magasabb.

A legnagyobb kihívást az utódlásra való felkészülés jelenti mind érzelmileg, mind pedig mentálisan.

Az utódlás fázisait vizsgálva a felmérésből az derül ki, hogy a cégek jelentős része (47%) még nem választotta ki az utódot, a cégek 80%-nál a pedig a tulajdonos-vezetői pozíció még nem került az utód kezébe. A többség már elkésett, hiszen a rendszerváltáskor alapított vállalkozásoknál legalább az utód kiválasztásának meg kellett volna történnie. Tanulságos, hogy a kiválasztott utódok

Sok alapító nem akar tudomást venni az utódlás fontosságáról, s ez nagy veszélyt hordoz magában. Az érzelmi elengedés pedig a legnagyobb kihívás számukra. Racionálisan ugyan elfogadja az alapító az átadás szükségességét, de annak közeledtével emocionálisan egyre jobban kötődik a cégéhez, önmagát nélkülözhetetlennek tartja, s ez a hozzáállás szintén veszélyezteti az utódlás sikerességét.

Az utódról való döntés meghozatala után azonban úgy tűnik, minden jóra fordul. Ebben a szakaszban a vállalatok megújulnak: megnő az innovációs aktivitásuk, a család céggel való érzelmi azonosulása és elköteleződése megugrik, s visszatekintve az alapítók túlnyomórészt sikeresnek értékelik az utódlást.

A sikeres utódlás feltétele még, hogy találjunk megfelelő szerepet a visszavonuló régi vezető számára. A nagyköveti szerep kiválthatja a napi operatív irányítást, amikor a régi vezető feladata marad az ügyfélkapcsolatok ápolása, a hálózat építés vagy új piacok-vevők feltérképezése, mert ez nem ütközik a fiatalabb generáció szerepeivel.

A magyar családi vállalatok családi- és társaságirányítására egyszerre jellemző az erősödő professzionalizálódás, és az első-második generációs jellegből fakadó útkeresés a család és a vállalkozás viszonyában. Általában elmondható, hogy a családi tanács – bárhogyan is nevezzék az adott családnál – kezdetben átvesz fontos vezetési, ellenőrzési és tulajdonlási funkciókat a vállalati vezetéstől a tulajdonosi közgyűléstől. Az elkülönülés hiányát az okozza, hogy ezeket a munkákat ugyanazon személyek, a családtagok végzik, csak mindig más-más szerepet töltenek be. Ez az irányítási összeolvadtság az idő múltával fokozatosan lecsökken: a második generációs cégek az elsőknél nagyobb arányban tartják vezetőségi és stratégiai megbeszéléseiket egymástól szeparáltan, az otthoni helyett egyre inkább vállalati helyszínnel.

Professzionalizálódásra utal a vezetőségeken felmerülő szakmai témák gyakorisági rangsora: többségük leggyakrabban a pénzügyi tervezéssel, készpénz-menedzsmenttel, és minőségmenedzsmenttel foglalkozik. A professzionalizálódásuk mérsékelt szintjére utal ugyanakkor az, hogy a személyzeti ügyek a legritkábban tárgyaltak között szerepelnek.

A családi tanács szerepét sokféle rendszeresen tartott formális, vagy kevésbé formális találkozó töltheti be. A tanács funkciója kettős: egyrészt folyamatosan fenntartja a kapcsolatot a vállalkozás és a család között, másrészt a család cégben való tulajdonának hosszú távú fenntartásáért, és ennek tervezéséért felel. A magyar családi vállalatok aktívak az első funkcióban, de meglehetősen inaktívak a másodikat illetően. Ez tükröződik mind a tanács által tárgyalt témákban, mind a család és a vállalkozás viszonyára vonatkozó szabályok kidolgozottságában. Formálisan kidolgozott családi alkotmánnyal egyébként 2,8%-uk rendelkezik.

Az átlagosnál jobban teljesítő cégek tulajdonosairól általánosságban elmondható, hogy többségük rendelkezik utódlási tervvel, a vezetői posztból való visszavonulás után kevésbé szeretnének bevonódni az operatív és a stratégiai döntéshozatalba, inkább képesek az érzelmi elengedésre és jobban törekszenek arra, hogy a passzív hozzáállás helyett inkább irányító szerepet töltsenek be az utódlási folyamatban.

A gazdaságilag sikeresebb cégek általában több családtagot alkalmaznak, a vezetésbe több külső szakembert vonnak be, jobban szabályozzák a testületek működését (pl. családi tanács elválik a többi vezetői testülettől) és termék- ill. szolgáltatásfejlesztés szempontjából is innovatívabbak.

Összefoglalásként elmondható, hogy míg Magyarország gazdasági növekedése szempontjából az Európai Unió jövőbeni támogatásai, vagy a potenciális befektetések mértéke bizonytalan, addig a magyar családi vállalatok tartósan itt vannak és itt is maradnak. A feltételrendszert úgy kell kialakítani számukra, hogy az segítse a működésüket, mert a magyar családi vállalkozások fejlesztésével az ország versenyképessége is erősíthető.

A felmérés eredményeképpen további célzott kutatások indulhatnak és feltérképezhetjük, hol lehet és érdemes a kormányzatnak beavatkozni. Ehhez szolgáltatott további muníciót és inspirációt a Családi Vállalatok Központ március 22.-ei konferenciája.

A fórumról

Friss hírek

Beszámoló a X. FBN-H Konferenciáról és Családi Hétvégéről

Különleges alkalom volt az idei és nem csak a jubileumi évforduló miatt... Ha csak néhány szóval kellene jellemezni az együttléteinket, akkor leginkább a szeretet, az őszinteség, a nyitottság és az öröm fejezné ki az egyesületi rendezvényeink hangulatát. Csodás dolog ez! Alapítónk, Kürti Tom szerint az FBNI-nek több, mint 30 Egyesület a tagja szerte a világban, de nincs még egy – a miénkhez hasonló – közösség, ami hosszabb időn keresztül is meg tudja őrizni az intimitását! Ahol 30-40 család 2-3 generációval napokig súrlódásmentesen és meghitt légkörben tud tartalmasan időt együtt tölteni, a legkülönfélébb programokon részt venni és együtt örülni! Ahol tabuk nélkül lehet beszélgetni egymás előtt bármiről, akár a szexről is… Az egyik tagunk szavaival élve: „Idén minden jó volt! A táj, a szálloda, a szoba, a kaja, a programok és a társaság is!” Hálásan köszönjük a pozitív visszajelzéseiteket, de Nektek – egy ilyen Csapatnak vagy inkább Nagycsaládnak - könnyű jó rendezvényt szervezni…

Íme a három nap képekben! 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2018. Június 15., Péntek

A vállalkozósdi még mindig a férfiak játszótere

Hiába van mostanában sok szó a nemek közti egyenlőségről, mégis úgy tűnik, a „vállalkozósdi” még mindig férfi többségű buli. A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatás 2017-es felmérése szerint a hazai, legalább három főt foglalkoztató és legalább 50 millió forintos éves árbevétellel rendelkező kkv-k ügyvezetői, tulajdonosai 82%-ban férfiak.

Forrás: https://piacesprofit.hu 2018.05.28.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2018. Május 31., Csütörtök

A Nagy Beszélgetés

Ismét megtöltötték a résztvevők az MTA Vörösmarty termét a Gutmann Családi Vagyon Szakmai Napon, mely 6. alkalommal került megrendezésre. Egyesületünkből 11 család képviseltette magát a rendezvényen. A központi téma ezúttal a "Nagy Beszélgetés volt". 

 
Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2018. Május 29., Kedd