Ékes Ákos (az Üzletfejlesztés vezetője) a november 28.-ai K&H Családi Vállalatok Klubján bevezetőjében beszélt a múlt héten átadott K&H Díjról és a nyertes pályázókról. Kiemelte, hogy idén a legtöbb pályázat a társadalmi felelősségvállalás kategóriában érkezett és a díjat jövőre is meghirdetik majd. A részletekért kattints ide

Örömmel vezette be a nap izgalmas és sokakat érintő témáját, melynek előzménye 4 évvel ezelőttre nyúlik vissza. A K&H klubok indítását megelőzően ugyanis Ákos ellátogatott 10 családi céghez, akiket többek között a cégeladásról is faggatott és 10-ből 10-en azt válaszolták, szívesen eladnák a cégüket, ha a vevő számukra megfelelő árat kínálna.

Egyesületünket 9 család képviselte az eseményen. Képek itt.

 

Vállalati érték a gyakorlatban: cégeladások és cégfelvásárlások

Hegyi Ádám - tulajdonos, ügyvezető PRIMARE Partners Kft.

 

5 évvel ezelőtt 3,2 mrd USD összegért értékesítette az Apple-nek az akkor 5 éves Beats (fülhallgatókat gyártó) céget 2 amerikai magánszemély. Az eladás az utolsó pillanatban majdnem meghiúsult, mert az értékesítés napját megelőző éjjel az eladók posztolták az eladás tényét a FB-on. Nagyon büszkék voltak erre, hiszen óriási tranzakció volt, csupán 5 év munkájának eredményeként. Magyarországon úgy tűnik, hogy az eladók sokszor nem büszkeségként, hanem kudarcként élik meg a cégeladást, még akkor is, ha jó pénzért szállnak ki az üzletből. Mondhatni, hogy néha még a konkurencia is ellenségként tekint rájuk. A kétféle hozzáállás között óriási a kontraszt. Hogy miért alakult ez így hazánkban, annak valódi okát nem tudjuk.

A cégértékesítés tankönyvi módjával sokan tisztában vannak. A magyar piacon is volt sok sikeres vállalat értékesítés az elmúlt években. (pl. Hungerit eladása a Bonafarm-nak vagy a Tranzit Food részleges értékesítése)

 

Mikor van létjogosultsága egy cégeladásnak?

 

  1. Ha jól megy az üzlet, mert akkor tudjuk azt az értéket realizálni, amit szeretnénk. A gyakorlatban sajnos sokszor pont fordítva van, a problémák megjelenésekor gondolkodunk el az eladáson. Pedig az eladást egy hosszabb stratégiai tervezésnek kell megelőznie. Nem mindig van olyan állapotban a cég, hogy eladható legyen. Eladás előtt rendbe kell tenni a céget, különben a vevő nem lesz nyitott az üzletre vagy a házifeladatok el nem végzése árcsökkentő tényező. A problémák házon belüli megoldása mindig költségkímélő.
  2. Ha a jelenlegi tulajdonosi kör nem akarja tovább finanszírozni a növekedést. Tőkéből és hitel jellegű forrásokból párhuzamosan kell finanszírozni a működést az optimális tőkeszerkezet eléréséhez. A növekedés viszont további kockázatvállalást igényel a bank és a tulajdonos oldaláról is.  A Hungerit értékesítésének például ez volt a fő oka. A fejlődési ütemet csak nagy hitelek felvételével tudták volna tartani, ami megrendítette a családot. (40 mrd forintnyi hitel felvételével tudták volna a versenytársakkal tartani az ütemet!) Ennek kitermelése nagy teher, sokan ezt a terhet már nem akarják az utódok vállára tenni.   
  3. Ha feltűnik egy komoly vevő, akkor érdemes átgondolni a cégeladást. A Hungerit a 20 év alatt sokszor futott bele abba, hogy lenne igény, de ők akkor még nem álltak készen az eladásra, időben elcsúszott az igény és az eladói akarat. Csányi Sándor már 2 évvel ezelőtt is jelezte az Agrárhajón, hogy a baromfiiparban szeretnének terjeszkedni, de a Magyar család csak 2 év múlva állt készen az eladásra. Szerencséjükre még akkor is nyitott kapukat döngettek.
  4. Előfordul olyan eset is, amikor az alapító szeretne megpihenni és élvezni a felhalmozott vagyont vagy más jellegű tevékenységbe fektetne be.

 

Verseny és folyamat

 

Két különböző dolog felépíteni és eladni valamit. A működéshez a tulajdonos ért a legjobban, de az értékesítés során nem biztos, hogy ő hozza a legjobb döntéseket. Tankönyvi szabályok nem léteznek ezen a területen. Egy tradíción alapuló kikristályosodott folyamat követhető, mégis olyan ez, mint egy sakk játszma, nincs két egyforma menet ugyanazokkal a lépésekkel. Egy fontos alapszabály azért mégis van: az irányítást a kezünkben kell tartani! A Hungerit tapasztalata, hogy jobban titokban kellett volna tartani az eladást. Ehhez azonban a folyamatok, lépések és határidők előre megtervezése szükséges. Ha pedig megszületett a döntés, akkor gyorsan kell lépni a határidők betartásával, hogy idő előtt ne szivárogjanak ki az információk.

 

Gyakran előforduló hibák

 

  1. Csak egy vevővel tárgyalunk. Az egyvevős tranzakciókból kisebb eséllyel köttetik üzlet és az egyetlen vevő gyakran irracionális igényekkel léphet fel. B tervnek ezért mindig rendelkezésre kell állnia, hogy irracionalitás esetén azonnal felállhassunk a tárgyalóasztaltól. De csak akkor, ha a másik fél TÉNYLEG írracionálissá válik. Külső tanácsadó tud segíteni abban, hogy reálisan lássuk a helyzetet és ne az érzelmeink vezessenek bennünket.
  2. Túl sok vevővel tárgyalunk. Ideális eset a 2-3 potenciális vevő, a versenyhelyzet ugyanis segíti a beszélgetések normális mederben tartását.
  3. Túl későn indul az értékesítés: pl. pénzügyi probléma jelentkezésekor, amikor a megoldás nincs a kezünkben vagy csődhelyzet esetén. 2009-2010-ben sok kikényszerített értékesítésre volt példa. Az ilyen esetek lelkileg még a tanácsadókat is megterhelik.

 

Vállalatértékelés

 

A tulajdonosok a vállalatértékelés során gyakran csak az eszközök értékére gondolnak, a befektetők viszont a jövedelemtermelő képességet nézik. A Hungerit esetében EBIDTA alapon számították az értéket, csak a szorzóban kellett megegyezni. A tőzsdén jegyzett társaságok átlagos EBIDTA szorzója 12-szeres Amerikában, 7-szeres Németországban, Magyarországon valamivel 6 alatt van. Érdekes megemlíteni, hogy Lengyelországban ez a szorzó 9 körül mozog! A szorzószámok, így a vállalati értékek időben sem állandóak, a piaci folyamatok révén állandóan változnak, növekedhetnek, de akár csökkenhetnek is.

 

Hogyan tovább? - Új célok kitűzése

 

A tanácsadók munkája a tranzakció lezárásával véget ér, de a tulajdonosok számára egy új izgalmas folyamat kezdődik. Sokan a pénz tényleges átutalását bánatként élik meg. De hogyan tovább? Mihez kezdünk a pénzzel? Hogyan lépjünk túl az érzelmi kötődésen? Ez is csak előre tervezéssel lehetséges. A Hungerit egykori tulajdonosa számára az időálló elhelyezés volt a fontos, hogy a felhalmozott vagyont a gyerekek és unokák is élvezni tudják. Ők végül új (aktív) termelő tevékenységbe fogtak tehát, amiről már korábban is gondolkodtak.     

 

A Szentkirályi ásványvíz eladása nemzetközi befektetői szemmel

Szot Márton - K&H, corporate finance vezető)

 

Tanácsadóként az esetek 50-50%-ban képviselik a vevőt vagy az eladót. A vevők és az eladók esetlegesen eltérő szempontrendszerét és azok lehetséges közös metszetét a Szentkirályi Ásványvíz példáján keresztül mutatta be, amiben a vevő tanácsadójaként vettek részt. A tranzakció során a Szentkirályi Ásványvíz korábbi tulajdonosának a legkedvezőbb adásvételi feltételek elérése mellett kiemelt célja volt, hogy a vállalat a meghatározó piaci pozícióját és stabil márkanevét megtartsa, és legyen további növekedési potenciál a cégben. Fontos volt neki, hogy a márka, amit felépített, fennmaradjon, és személyes jelenlétével a későbbiekben is tudja segíteni a cég fejlődését. A korábbi fő tulajdonos és első számú vezető résztulajdonosként és vezetőként is benne maradt a társaságban, sőt, a cégcsoport vezetésében is szerepet kapott. A Szentkirályi Ásványvíz ma is piacvezető Magyarországon. Így ez egy minden tekintetben sikeres tranzakció lett, amire csak megfelelő vevő esetén van lehetőség.

Fontos a cégeladáshoz kapcsolódó negatív képzettársítás lebontása, ami Magyarországon felépült. Aki a cégét jó áron értékesíti, az sikeres vállalkozóként jó üzletet csinál, racionális döntést hoz. Ez ugyanúgy sikertörténetként kezelendő, mint a stabil piaci növekedés.

 

Realizált vállalati érték: a Seawing sztori

Interjú Pálffy Zoltán egykori tulajdonossal

 

1989-ben öten alapították a céget a Videoton fejlesztőmérnökei közül. Biztonságtechnikával foglalkoztak, integrált beléptető rendszereket fejlesztettek. Egy svéd-finn vállalatcsoport (Assa Abloy) vásárolta meg őket, akik ma a világ legnagyobb zárgyártójának és beléptető megoldásszállítájának számítanak. Hardver elemeket gyártó gigantikus piacvezető vállalatról van szó 47.000 alkalmazottal és 70 mrd eurós éves árbevétellel. A motivációjuk a Seawing megvásárlására az volt, hogy felismerték, a fejlődéshez nem elég a hardver, az ajtók mellé szoftvereket is kell biztosítani. 14 országban néztek szét és a Seawing-re esett a választásuk, aki korábban a legnagyobb magyar ügyfelük volt.

 

Milyen értéket látott egy nemzetközi multi a magyar cégben?

 

A kelet-európai régióban keresgéltek. A Seawing mérlegadataiban egy folyamatos fejlődést láttak, melyet a gazdasági válság sem vetett vissza és látták, hogy a 25 fős technikai fejlesztői gárda világszínvonalon dolgozik, akiknek az utolsó 10 évben már nem a magyarok, hanem a nemzetközi multik (Bosch, Siemens, Honeywell) voltak az igazi versenytársai.

Az elmúlt 5 évben a tulajdonosi kör már sokszor gondolkodott a „hogyan tovább”-on és a jövőtervezésen, hiszen mindenki lassan nyugdíjkorba ért. Az 5 tulajdonos egyikének sem volt olyan családtagja, aki tovább vihette volna a céget, a nextgenek egyike sem volt motivált erre. Így folyamatosan monitorozták a működésüket, hogy a cégük eladásra alkalmas legyen. A vezetői pozíciókat (kivéve az ügyvezetői pozíciót) nem tulajdonosoknak adták át és fiatalítani kezdték az alkalmazotti kört. Az Y generáció felvétele jó választásnak bizonyult, náluk okosabb embereket vontak be a cégbe. A kialakult cégstruktúrát a tulajdonosok által kinevezett vezetők vezették.

Az Assa Abloy eleinte csak azzal kereste meg őket, hogy szeretnék forgalmazni a termékeiket. Később már a cég egy részének megvásárlásán is gondolkoztak, végül megvették a teljes céget. 10 év alatt 200 céget vásároltak fel, igazi akvizíciós motorként működnek. Mivel a Seawing elérte a cégnövekedésnek azt a határát, aminél tovább Magyarországon már nem lehet növekedni és a környező országokban való üzletkötések is kevésnek bizonyultak a növekedéshez, ezért leültek tárgyalni. Tudták, hogy a tárgyalások sikeres lebonyolításához szükségük lesz egy külső konzulens cég bevonására. Pályáztattak, s végül a KBC-re esett a választásuk, akiknek a segítsége elengedhetetlenül szükséges volt. Sajátos üzlet a cégeladás, sok mindent tudni kell a folyamat lebonyolításához. Az Assa Abloy is örömmel nyugtázta a KBC kiválasztását, mert már több cégvásárlásnál is dolgoztak velük.

 

Mennyire tudtak a tulajdonosok egységes álláspontot képviselni?

 

A Seawing esetében ez nagyon egyszerű volt, közös döntés született és egy taggyűlés elegendő volt az egységes álláspont megfogalmazásához. Az eladás nem volt kérdés és jó vevő jelentkezett. A vételárban is egyetértettek, a végén nagyon jó üzletet kötöttek kelet-európai mércével mérve.

 

Lelkileg mennyire volt nehéz megélni az eladást?

 

Mivel ők biztonságtechnikával foglalkoznak, nem FB tagok, vagyis a FB-on nem posztolták az eladás tényét. Sikerként élték meg az eladást, ez talán annak is köszönhető, hogy nyugat-európai stílusban vezették a céget. Itthon sajnos eléggé „fertőzött” a biztonságtechnikai piac, a PWC őket viszont „teljesen fehér” és konzervatív cégnek minősítette, amiben sokkal nagyobb a potenciál, mint ami kívülről látszik.

 

Azóta mi a helyzet?

 

Nemzetközi cégcsoportban működni teljesen más, mindkét félnek tanulnia kell egymást. Az Assa Abloy-nak a Seawing volt az első olyan cége, aki projektekben gondolkodott és még novemberben is csúcsra járatta a raktárkészletet. Hamarosan kialakultak az előre vivő kapcsolatok, Svédországban fejlesztési megbeszéléseken vettek részt, a londoni vezetés is meglátogatta őket, ma már a Seawing jóváhagyása nélkül bizonyos esetekben nem is döntenek. Számítanak a tudásukra és ez az a pozitívum, ami a növekedést biztosítja.

 

A tranzakciót követően mennyi ideig igényelték a tanácsadói szerepet?

 

Az Assa Abloy szerette volna, ha Zoltán 3 évre vállalja az ügyvezetői és tanácsadói szerepet, de ebből végül csak 1 év lett. A cégeladás során minden úgy klappolt, ahogy a nagykönyvben meg volt írva.

 

Ha nem jön a vevő, mi lett volna?

 

A KBC végzett egy szűrést, melyből kiderült, hogy a magyar piacon nem lett volna komoly vevő. Egy amerikai ajánlat azonban nagyon közel állt az Assa Abloy ajánlatához. A B terv pedig egy külső ügyvezető bevonása és a tulajdonosok háttérbe vonulása lett volna.

 

A fórumról

Családi Vállalat Tulajdonosok Klubja

Újabb Hét magyar vállalat az ELITE Programban

Újabb hét hazai cég kezdte meg a Londoni Tőzsdecsoport és a Budapesti Értéktőzsde együttműködésében megvalósuló, a középvállalkozások szintlépését elősegítő, nemzetközi vállalkozásfejlesztési képzést, az ELITE Programot. Az újonnan csatlakozó cégekkel együtt a régióban kiemelkedő módon 24 magyar vállalat vesz részt a globálisan több mint 1100 résztvevő céget jegyző program képzéssorozatában.

Forrás: Budapesti Értéktőzsde

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 13., Hétfő

NextGen vagyok, mi lesz velem? – a generációváltás Németh Márton szemszögéből

A Sipospack egy rendszerváltáskor alakult magyar vállalkozás, vagyis idén 30 éves, de a cégforma (Kft) csak 1996-ban alakult ki. Márton nem egyenesági leszármazott, így nem is örökös. Ő Sipos Gyula veje, vagyis felesége révén került a céghez, mely csomagolóanyag (fólia) feldolgozással és kereskedelemmel foglalkozik. Jelenleg az anyacég egyik leányvállalatának (I Print 4 You) ügyvezetője, mely egy kényszerhelyzet hatására alakult meg 2015-ben - tudtuk meg április 24-én a K&H 16. Családi Vállalatok Klubján. 

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 08., Szerda

A családban marad?

Sok ezer magyar családi vállalkozás vezetője keresi most az utódját, de mit kell tudnia az új főnöknek? Fel lehet készülni egyáltalán a cégvezetésre? Erről kérdeztük szakértőinket, Bagdi Lajos adószakértőt és Vámosi Róbert ügyvédet.

Forrás: https://piacesprofit.hu 2019. április 16.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 08., Szerda