A cégek élettartama egyre rövidebb és a kutatások arra engednek következtetni, hogy a cégek fele a következő 10 évben el fog tűnni. A Mann+Hummal Holding tulajdonosai úgy döntöttek, hogy nem várják meg a bomlasztó szereplőket, hanem átalakítják a saját cégüket új üzleti modellek kidolgozásával - tudtuk meg Weissenbacher Emesétől, a Mann+Hummel Holding GmbH pénzügyi vezetőjétől.



.

 

1975-ben, amikor a Kodak még élenjárt a kémiai alapú filmtekercsek gyártásában, egy mérnökük megtervezte annak a kamerának a prototípusát, amihez már nem kellett filmtekercs, lehetővé téve a digitális kép készítését. Az akkori vezetőség erre az új és bomlasztó ötletre nem volt vevő és nem tudott élni az újítással, az üzleti modelljüket nem tudták átállítani a digitális technológiára, ezért 2012-ben csődbe mentek.

A cégek többsége a legjobb technológiát és a legjobb terméket szeretné biztosítani a legjobb ügyfeleknek. Pedig sokan nem engedhetik meg maguknak a legjobb termékeket. Ők olcsóbb termékekhez szeretnének hozzájutni, ezért van szükség bomlasztó innovációkra és termékekre. Az innováció segít túllépni azokon a technológiákon, amelyek egy –egy céget sikeressé tettek, ugyanakkor sérülékennyé is teszik őket a bomlasztó technológiákkal szemben.

De vajon egy családi vállalat kultúrája hogyan van harmóniában a digitális változásokkal?

A Mann+Hummel lég- és folyadékszűrőket gyárt elsősorban az autóipar számára, de ipari szűrőmegoldásokat is kínálnak pl. szennyvízkezelésre. A céget 2 család alapította 1941-ben, akik mind a mai napig tulajdonosok. 20.000 alkalmazottal (köztük mintegy 1000 mérnökkel) 4 mrd Eur éves árbevételt produkálnak.

Víziójuk, hogy a szűréstechnikai megoldások területén – mely egy 50-60 mrd éves árbevételű nagy növekedési potenciállal rendelkező piacot jelent - vezető szerepet töltsenek be. A szállítás és járműipar területén már piacvezetők. Küldetésük a hasznos elválasztása a károstól és egy jobb, tisztább világhoz való hozzájárulás. Legnagyobb értekik a koncentráció, az innováció, a vezetés, a bizalom, a helyzetbe hozás és az eredmények.

Nagy kihívást jelentő, ellentmondásos világban élünk. A járműiparban óriási kihívásokkal kell szembenézni, elérkezett az önvezető autók kora, lassul a gazdasági növekedés, mindenhol jelentkeznek a házon belüli problémák. Vajon hogyan lehet utat találni ebben a komplex környezetben? Hogyan válhatnak motiválttá az emberek, hogy ezt az ijesztő világot befogadják ás kövessék a megalkotott új startégiákat?

A Mann+Hummel válasza a növekedési keretrendszer és az emberek. Az új stratégiájukban megfogalmazták mit, miért  és hogyan, a dolgozókat pedig ez érdekli leginkább, hogy mi a vállalat célja és miért jöjjenek be dolgozni nap, mint nap.

A „mit” megmutatja azokat a tendenciákat, amik hatással vannak a cégre. (megatrendek: e-mobilitás, digitalizáció, fenntarthatóság) Ha ezekkel már tisztában vagyunk, akkor tervezhetők  azok a lépések, melyekkel a céget és az embereket felkészítjük a változások túléléséhez.

A Mann+Hummel-nél nagy előkészítésre volt szükség, 5 évig tartott az előkészítési szakasz.

Elsőként a cégvezetést helyezték szakmaibb alapokra: az igazgatótanács alatt egy új vezetői szintet hoztak létre, így a tanácshoz kevesebb direkt jelentés érkezett. 2015-ben felvásároltak egy amerikai céget, mely nagy mérete miatt nagy kihívást jelentett a korábbi kis felvásárlásokhoz képest. Korábban az organikus növekedés volt jellemző külsősök bevonása nélkül, mely 2015-ben nem volt tovább fenntartható. A folyamatok egyszerűsítésére és a működési modell átalakítására volt szükség. A szűréstechnológia területén történő előre lépésre kezdtek koncentrálni, hiszen ez volt a főtevékenység, a többi leépítésre került.

Az átalakulásra építő megközelítés eredményeként a főtevékenység átalakult, megismerték az ügyfelek új elvárásait. Nagy problémát jelentett számukra az elektromos autók megjelenése, hiszen ott más jellegű szűrőkre van szükség. Bővíteni kellett az ismereteiket, a tudásukat. Megnézték, hogyan tudnak hozzájárulni a kültéri szennyezettség csökkentéséhez, ennek érdekében kidolgoztak egy finomrészecskeszűrő megoldást. Németországban már alkalmazzák, ennek köszönhetően csökkentik a légszennyezést az utakon és a városokban. 

Más üzleti területeket is megvizsgáltak, elindították az épületek légszűrését is, továbbá elválasztották a szállítmányozást a környezetvédelemtől. Mivel az ügyfeleik minőségi elvárásai nagyon magasak, így szerették volna felhasználni a digitalizációs technológiát az új üzleti modellek kialakításában. Ennek eredményeképpen létrehoztak egy felhő alapú rendszert traktorokkal dolgozó farmerek részére, akik az adataikat feltöltve nyomon követhették az alkatrészek cseréjének gyakoriságát. Ezt a tapasztalatot később átvitték át az épületgépészetbe is, így hozzájárultak az épületek jobb levegőminőségéhez.

Az új termékeket ma már az elvárásoknak és az igényeknek megfelelően fejlesztik, ehhez új digitális platformot dolgoztak ki Szingapúrban. Digitalizálták a kutatás-fejlesztést, hogy csökkentsék a termékfejlesztés idejét, e-kereskedelmet alkalmaznak és digitális gyáraik vannak a gyártási idő csökkentése érdekében. Megosztott szolgáltatási platformokat hoztak létre, alkalmazzák a mesterséges intelligenciát, ügyfélszolgálatukat kiszervezték és más vállalatokkal is együttműködnek, a jobb és gyorsabb tanulás érdekében. Keresik a fiatalok ötleteit  és a start-upokat, de nem fektetnek be kockázati tőkét olyan területeken, mely teljesen eltér az ő működésüktől.

A hiba nélküli termékek gyártására szocializálódtak, melyek az első naptól tökéletesen működnek, most viszont nagyobb szükség van a vállalkozószelleműségre. Hogyan lehet átállni egy kockázatorientált struktúrára?

A digitális átállás érdekében a cégkultúrán is változtatni kellett, ez volt a legnehezebb. 75 éves cégként nehéz a paradigmaváltás. Munkavállalókat szabadítottak fel, akik ötletelhettek és a jó ötletekhez költségkeretet biztosítottak. Ennek eredményeképpen vezették be Stuttgartban a finomporszűrő oszlopokat 20%-kal csökkentve a szennyezettséget, így nem kellett kitiltani a dízelautókat Stuttgartból. Egy másik fiatalokból álló csapat kidolgozott egy módszert, amivel mérhető, hogy a levegő minősége az adott légtérben 8-10 óra múlva milyen lesz.

Sosincs garancia arra, hogy sikeres lesz-e egy cég digitális átállása, de nincs más választás. Ha valami nem működik, abba lehet hagyni, de utána fel kell állni és tovább kell menni. A sikernek nincs biztos receptje. Náluk bevált a hosszú felkészítési idő és az előre meghatározott útvonalterv, amin végig lehetett haladni. Elkötelezettek a változás mellett, ellenkező esetben a következő 20 évben eltűnnének a palettáról, de még mindig nem tudták maximálisan kiaknázni a fiatalokban rejlő energia forrásokat..  

A fórumról

Friss hírek

A stratégia tervezés szükséglete és gyakorlata a családi vállalkozásoknál

A stratégia és a taktika megkülönböztetésével kezdte előadását Dr. Tomcsányi Péter, a Prime Rate Kft. ügyvezető tulajdonosa a 19. K&H Családi Vállalatok Klubján február 19-én. A stratégiában azt fogalmazzuk meg, hogy a hosszabb távú célok érdekében milyen cselekvéseket fogunk elvégezni, szemben a taktikával, mely a célok elérését szolgáló rövidtávú lépések sorozatát jelenti.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2020. Február 28., Péntek

Mítosz és gyakorlat: a stratégia jelentősége a gyakorlatban

A stratégia egy meghatározó alapja a vállalat irányításának, viszont a cél nem csak egy jól megírt dokumentum elkészítése, hanem egy valódi terv, amely irányt ad a megvalósításhoz és az ahhoz kapcsolódó képességek kiépítéséhez tudtuk meg Juhász Lászlótól, a Boston Consulting Group ügyvezető igazgatójától a 19. K&H Családi Vállalatok Klubján február 19-én.

A BCG egy 60 éves globális vezetési tanácsadó vállalat, mely kezdetben különböző iparágakban vizsgálta a sikeres stratégiákat. A cég az utóbbi 5 évben a duplájára növekedett, Magyarországon pedig regionális központként működik 1997 óta. A diverzitás náluk nem csak szlogen, ténylegesen is sok iparágban vannak jelen. Ügyfeleik között nemcsak multik, hanem tradicionális magyar vállalatok is megfordulnak, melyek sokszor a legérdekesebb projekteknek bizonyulnak.   

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2020. Február 28., Péntek

Kisvárdán jártunk

November 15-én 20 családból közel 50-en vettünk részt a Master Good gyárlátogatáson, melynek során meglátogattuk az új szervesanyag kezelő központjukat Nyírjákón, majd a csirkefeldolgozó gyárukat Kisvárdán. Nagy élmény volt a különlegesen finom csirkehúsokból készült ebéd és vacsora és a család történetét bemutató megható kisfilm is.

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. November 19., Kedd

Konfliktuskezelés felsőfokon - Beszámoló a novemberi klubról

17 családból közel 40 családtag vett részt november 7-én a klubon a Marriott Hotelben, melynek központi témája a mediáció volt. Meghívott előadónk - Dr. Gulyás Kálmán - szerint az emberiség története azonos a konfliktusok történetével, hiszen az emberi élet alapvető tapasztalata a konfliktus.

A klubon készült képekhez kattints ide!

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. November 19., Kedd